第一次是 2019 年，伴随着国内汽车消费的下滑和补贴退坡，行业一度集体入冬，" 北京 1700 米长的金融街上，挤满了亏损的新能源投资人 "，资本陷入了对电车的集体恐慌之中。最危险的时候，小鹏汽车账面上的现金只够公司运转半年。

(资料图片仅供参考)

焦虑不安的何小鹏去迪士尼散心，遇见了同样备受资金困扰的蔚来创始人李斌，两个人在酒店的玻璃窗前聊到凌晨，甚至一度考虑要不要把公司合并。

有媒体形容那次会面：" 一个在 ICU 里（蔚来），另一个等着进去（小鹏）。"

第二次则是在去年年底，G9 发布的滑铁卢，让整个团队大半年都没有缓过劲来。

今年一季度，小鹏亏掉了 23.4 个亿，营收几近腰斩的背后，整车的毛利率更是一度下滑至 1.7%。

" 不懂品类战略，缺乏营销技巧，需要人群定位，没有配置爽点 ……"

这些评论是否对何小鹏本人带来过困扰，没有人知道，唯一可以确定的是，何小鹏比其他人更清楚困境的根源所在。

" 制造业如果碰到一个下行周期，想把它掰回来很困难。" 何小鹏曾经向一位制造业大佬请教，对方告诉他 " 至少要 18 个月 "。

而伴随着新产品 G6 的登场，看起来，何小鹏和他的团队尽力把 " 工期 " 缩短了三分之二。

相较于声量，销量端带来的直观改变，G6 有趣的地方就在于，它不仅是一款产品，同样也是一份写给所有消费者和投资人的详尽 " 述职报告 "。

在围绕这款车的展示 ppt 里，一体式铝压铸工艺、XNGP 智能辅助驾驶、和成熟精简的版本型号，分别对应着小鹏在成本、技术和管理层面的努力。

关于过去的 180 天里，何小鹏和他的团队改善了哪些环节，做出了哪些判断，产品总是比演说和访谈讲的更清楚。

从 " 被动调价 " 到主动 " 释放价格压力 "

经纬创投的万浩基讲过一句话，何小鹏是新能源车这条高风险赛道里，最让投资人安心，" 能睡得着觉的一个 CEO。"

这一评价背后，源于小鹏一直以来相对稳健的经营战略。从研发、布局到销售，小鹏从来都不是新能源企业里最出挑的那个，但一直走得很平稳。

如果没有特斯拉，小鹏也许可以这样一直平稳下去。

很多人都知道，特斯拉改变了中国新能源市场的竞争规则，但却很少有人意识到，在所有新能源车企中，小鹏是唯一处在特斯拉 " 正面火力 " 之下的品牌。

二者价格区间相近，产品类型相似，又同样定位技术品牌，竞争冲突几乎是无可避免，就连何小鹏本人和马斯克的关系，似乎也算不上多融洽。

2020 年底，两人因为 " 窃取自动驾驶技术 " 的指控，在东西两个半球的社交媒体上开展过一场隔空互怼，有知情人士称，那是何小鹏创业以来最生气的一次，他作废了所有公关部门给出的彬彬有礼的回应，并在朋友圈留下了狠话：

"（马斯克）要有思想准备，被我们打得找不着东。"

马斯克的回应也很直接，今年一季度，特斯拉打响降价的第一枪，Model 3 和 Model Y 的价格区间下探到 22.99 万— 36.19 万元。比亚迪、东风等车企迅速跟进，血雨腥风的价格战迅速席卷整个汽车行业。

小鹏也没能逃过这轮行业 " 谈之色变 " 的价格内卷，今年春节，小鹏旗下三款车（G3、P5、P7）调价幅度达 2 万— 3.6 万元。

这方面，何小鹏本人的态度一直非常明确，尽管并不热衷于拼价格，但他很早就明白：

· 残酷的价格内卷不可避免

· 价格战比的不是降价的勇气，而是毛利的厚薄。

作为对照，特斯拉敢于发起价格战的底气，就是其一贯优异的成本控制能力，对比传统车企，特斯拉的营销费用要低 60% 至 70%，埃隆 · 马斯克擅长在每一个生产制造环节压低成本。

比如著名的一体化压铸工艺，对比传统 " 冲压 + 焊接 " 方式，前者所需要的工人数可缩减至原来的十分之一，产线投资额减少 35%，总成本降低 40% 以上。

这让何小鹏意识到，培养稳定毛利率尤其重要，比起增长，小鹏更需要的是健康的增长，" 过去，小鹏汽车的主要精力在创新，未来一年多时间，我想把方向放在成本。"

而全新发布的 G6，正是小鹏对精简成本的一次成功尝试。

通过采用前后一体化压铸技术，小鹏 G6 的 PACK（包含结构件、BMS、箱体、辅料、制造费用等 ) 成本实现了 40% — 50% 的降低。

如果说一体化压铸是 " 用更精简的平台生产一辆车 "，那么平台化生产，就是 " 用复杂的平台去生产很多辆车 "。

在这条路上，小鹏先后推出了 D、E、F、H 四个整车平台，4 月 16 日，全新的 SEPA2.0 扶摇架构也宣布问世，该架构将零部件通用化率提高到 80%，新车型研发周期缩短 20%。

应用到具体产品上，据何小鹏透露，和过往架构平台研发的车型相比，小鹏 G6 整车综合研发成本降低 50%，智能体验迭代周期缩短 30%，极速 OTA 速率提升 300%。

成本环节的精简究竟为小鹏带来了什么，除去这些宏观的数字，一个有意思的细节是，小鹏过去一直是价格战的被动应战者，而这一次，G6 则是主动给到同行价格压力一方。

发布会上，何小鹏信心十足的表示，G6 一定会是 "25 万级别最强的智能电动 SUV"。

这是一句比李想 "500 万以内最好的 SUV" 更劲爆的发言，毕竟，理想 L9 和库里南的比对，只存在于短视频中，但在 25 万这个区间，小鹏的对手，则是更加具体的存在。

发力自动驾驶：一场和时间的赌局

而为了和这些对手过招，何小鹏还需要另一副 " 王炸 " 的出场：XNGP。

作为小鹏汽车研发的高级别辅助驾驶系统，XNGP 承载着小鹏对智能化的阶段性期待，也是何小鹏在过去 180 天里回应市场质疑的答案。

公开资料显示，该技术可在城市和高速场景实现导航辅助功能，即出发时设定目的地，车辆自主行驶至终点，期间完成巡航、跟车、变道超车、出入匝道等动作。

截止目前，小鹏 G6 搭载 XNGP 版本最低售价为 22.99 万元。

这种差异背后，更多是小鹏前期技术布局的开花结果。对比成本精简流程，这一环节无疑要 " 省心 " 许多。

作为新能源企业里，对自动驾驶布局最早、最坚决、当做核心能力去建设的品牌，小鹏一直以来都被诟病为 " 缺乏配置亮点 "，事实证明，技术的投入只是需要时间来开花结果。

而在这个过程中，何小鹏顶住了压力，成为了牌桌上最后收获的玩家。

如果把中国的自动驾驶技术发展分阶段的话，那么在第一个阶段所解决问题，就是要不要做。

不同于自动驾驶赛道往后收获的火热投资，彼时的这个问题，其实是一个 " 非共识 "。

那个时候，蔚来、理想都在用供应商 Mobileye 的视觉感知方案，理想的辅助驾驶软件同时还与李想投资的易航智能合作。

对比之下，小鹏其实是为数不多敢于 all in 这一项目的品牌。

这很大程度上要归结为创始人的基因，和何小鹏一起工作的同事这样形容他：

" 何小鹏是软件工程师出身，对互联网有系统性的理解，对自动驾驶的算法、数据也更熟悉，他对底层技术的颠覆式创新有朴素的信仰。"

实际上，不仅仅是自动驾驶，小鹏的自研范围后来逐步扩大。从高精地图，到测绘，所有对自动驾驶技术起到关键作用的领域，小鹏都在努力掌握。

内部团队有人不理解这种高额的投入，何小鹏解释称：

" 如果你不是自研的，找供应商，你把供应商培养了，供应商就跟所有人合作。所有人跟你下一个产品同一起跑线。"

事实证明了何小鹏的远见，过去的半年里，自动驾驶技术正在迎来残酷的 " 梦醒时分 "，伴随着越来越多的投资者选择止损，许多昔日高高在上的自动驾驶公司，也开始主动寻求同车企合作，甚至不惜签订 " 不平等条约 "。

伴随着技术的扩散，行业的门槛也随之降低，不少原本有着先发优势的品牌，又不得不重新回到了同一起跑线。

当前，小鹏已经成为了这一领域无可争议的第一梯队。

一个印证的案例是，G6 上所搭载的 XNGP，已经是行业内唯一实现 " 量产 " 的智能驾驶系统，按照何小鹏本人的说法，相关技术领先了友商 12-36 个月。

而对于小鹏来说，这套让他们倍感 " 无敌的寂寞 " 的系统，还只是一套 " 半成品 "。

为了将自己的长板拉到极致，今年四季度，小鹏汽车还将推出 AI 代驾模式，摆脱对高精地图的依赖。

"AI 代驾模式的底层依赖无图模式，假设无图模式下城市辅助驾驶做到平均分 85 分，AI 代驾模式可以提高到 90 分甚至 95 分。"

单从这个角度来说，何小鹏将 G6 发布比作 " 新能源车的 iPhone 时刻 "，或许并非夸大其词。

动刀管理，从 " 管理人 " 到 " 用好人 "

更深层来看，何小鹏之所以将 G6 拔到 iPhone4 的高度，实则来源于这一产品所反应的，企业内部问题的优化。

在今年 3 月的财报电话会上，何小鹏言辞激烈，用了 " 大刀阔斧 "、" 自我颠覆 "、" 二次创业 " 等词向外界展现动刀组织的决心：

" 从去年年底，（我们）果断地进行了战略复盘和调整，大刀阔斧地推进了整个组织架构的优化，并且核心补强综合能力的短板。我们选择自我颠覆，在更高的维度和平台上进行真正的二次创业。"

在外界看来，让何小鹏真正意识到小鹏组织弊病的导火索是 G9 的失败，多位核心高管的出走，G9 复杂的选配逻辑与定价让小鹏走到了真正的悬崖边上。

但事实上，如果向前追溯，组织管理的核心是人，技术出身的何小鹏不擅长管人，也不喜欢管人，早在 UC 时跟俞永福搭档，他主抓产品、定战略，俞永福做管理和运营。

" 只有找不到人，我才自己上。"

这样的认知，某种意义上也为后来小鹏的失利埋下了伏笔。

一个可能过于犀利的观点是，小鹏的管理一直都在 " 走捷径 "。

2017 年，何小鹏宣布造车后，其管理模式一直模仿老东家阿里的组织设计模式。比如，按照阿里 P10 级的标准，找了五、六位副总裁进来，总裁室也成为了权力高度集中的中心。

集权化的组织设计让不擅长管理的何小鹏变成了 " 事事都管 " 的存在，但落地于实处，演变成管理的粗放化。何小鹏在后来的反省中，将小鹏的管理问题总结为三类：

· 决策草率，忽视客户需求

· 执行效率低下，" 部门墙 " 严重

· 组织结构混乱，权责不明。

这些看似低级的错误让何小鹏意识到组织设计之于自身的重要性，在这方面，小鹏没有办法走捷径。

过去的 180 天里，小鹏的更多变化发生在看不见的内部，围绕管理展开，何小鹏将颠覆组织放在了企业的第一优先级。

具体的措施大抵可以总结为两个方向，一个是 " 扁平化 "，通过虚拟产品矩阵，实现 " 类 BU 化 "，为了实现以客户为中心的目标；另一个方向是整合过去离散的各类职能部门，实现对于前台作战的支持，让组织更灵活地应对变化。

一个最典型的案例就是王凤英掌舵下的渠道整合。

尽管何小鹏本人秉着 " 家丑不外扬 " 的思想，不愿对此发表看法，但一直以来，作为造车新势力的一员，小鹏混合直营和授权经销商的 " 新零售模式 " 都广受争议。

公开资料显示，这一模式在早期竞争时，的确帮助小鹏快速拓宽了门店数量，占领用户心智，然而伴随着品牌的持续发展，这一销售体系的弊端也随之而来：

既不能降低投入成本，又不能像直营店那样统一服务。

更耐人寻味的是，由于直营和经销两个渠道归属不同负责人，两大渠道甚至时常出现 " 争抢用户 "、" 相互拆台 " 的内耗行为。

此前，有媒体报道称，双方竞争最激烈的时刻，直营店还拿到过一笔 " 市场净化基金 "，这笔钱的一个隐形用途就是去找授权体系的问题和漏洞，" 要把授权干掉，一统渠道。"

在王凤英加入后，小鹏原本的汽贸和销售两大部门合二为一，同时，小鹏销售体系的东区、南区、北区、中区四个大区改为 25 个 " 战区 "。王凤英还通过打造营销服务效率工具，建立快速响应的中台，从而提升内部沟通和运营的效率。

最终，冗杂的渠道团队、低效的产品团队得到了变革，G6 此次之所以能留给消费者良好的印象，除了价格和技术，交付效率和合理的版本配置，同样功不可没。

这也是为什么，截至发稿前，对于 G6 的销量，何小鹏可谓信心满满：

" 我最近拉了一下 25 万级别的电动车名单，我觉得只用 2 个月，我们就能回到冠军。"

此前接受媒体采访时，他就曾表示，" 淘汰赛才刚刚开始，销售规模只是车企的入场券，从现在开始的一个新的十年，主流车企将只剩下八个。"

这段话在 G6 发布后的现场再度得到了强调：" 我觉得市场还远没准备好 32 进 8、8 进 4 之后的残酷战争，我认为现在的战争只是个开局。"

没有人能够精准预测未来的走向，但正如那句古老谚语所表达的那样，好的开始是成功的一半，而这，或许也正是何小鹏和他的团队，在过去 180 天里奋战的意义所在。